Виробнича будівельна компанія з колективом 1200 чіл.

Нечітко виділений центральний офіс і 3 регіональні офіси

Немає чіткої взаємодії між основним і допоміжним виробництвом.
Немає чіткого розподілу обов'язків і повноважень між Генеральним директором, заст. Генерального директора і Фінансовим директором.
Немає чітко визначених кордонів між функціями компанії.

Обрати послугу

задача

Підготувати компанію до територіальної експансії. Крім завдань із систематизації та розвитку операційних процесів є необхідність враховувати взаємодію функцій компанії зі структурами холдингу, процес прийняття ключових рішень топ-менеджерами компанії за участю Ген. директора Фін. директора холдингу

РІШЕННЯ

Підготовка і проведення стратегічної сесії.

За участю топ-менеджерів і мідлів компанії (20 чол) йде пошук основних труднощів в операційній діяльності, зон розвитку компанії, опрацювання процесів всередині основних функцій (основне і допоміжне виробництво, планування та бюджетування, постачання) та взаємодія між функціями.

Виявлення зон розвитку керівників.

Топи занурені в операційну діяльність і більше працюють як мідли. Недостатня діяльність в стратегічному рівні. Планування внутрішнього розвитку процесів, персоналу. Розвиток і автоматизація управлінського обліку (облікова політика, ERP система).

Визначення рівнів управління, зони відповідальності топ-менеджерів.

Групова робота над цими темами дозволила не тільки напрацювати плани дій на найближчий рік, а й забезпечила високу ступінь залучення, дала можливість домовитися в процесі роботи про нові методи роботи та дала старт змінам з завтрашнього дня, без очікування документів, які фіксують зміни.

Супровід змін в компанії - 6 міс.

У процесі супроводу виконувалися такі завдання: - Створити функціональну карту компанії, визначити місце кожної групи функцій - основне виробництво, допоміжне виробництво, допоміжні функції - постачання, фінанси, HR, ІТ, СБ. - Визначити відповідальність топ-менеджерів за основні групи функцій.

Супровід топ-менеджерів компанії.

Знадобився щотижневий супровід топ-менеджерів компанії в процесі чіткого розподілу обов'язків і відповідальності і фіксація в оргструктурі компанії. Застосовувався коучинг і метод навчання «на робочому місці».

Супровід мідлів.

Знадобився щотижнеий супровід мідл-менеджменту компанії під час систематизації процесів всередині функцій. Застосовувався коучинг і метод навчання «на робочому місці».

Проводився поділ функцій центрального офісу та філії, тому що вони перебували на одній локації.

Була сформована одна стандартна структура філії (всього 3, дві віддалених, одна в тій же локації що і центральний офіс). Це давало можливості швидко масштабувати діяльність компанії в нових регіонах.

Супровід взаємодії функцій.

Для цього завдання були сформовані крос-процеси компанії, які створювалися за участю всіх керівників задіяних функцій. Процеси впроваджувалися за допомогою кейсового навчання всіх учасників.

Супровід проектів поліпшення компанії.

Для цього завдання застосовувався метод управління проектами організаційного розвитку. Кожен учасник процесу (топи і мідл компанії) ставав керівником проекту змін і проводив зміни згідно плану проекту

Посилення регулярного менеджменту компанії.

Для цього було покращено проведення регулярних нарад (на рівні компанії і на рівні функцій), застосовувалося протоколювання, постановка і своєчасний конроль завдань з урахуванням нових зон відповідальності керівників.

Проводились регулярні наради щодо реалізації проектів.

Була сформована облікова політика компанії. Методи управління проектами будівництва. Методи управлінського обліку проектів.

Для топів і мідлів проводилося навчання

– основам менеджменту – управління проектами організаційного розвитку – управління змінами.

РЕЗУЛЬТАТ

Фінальна оргструктура, яка була підтверджена розподілом відповідальності та повноважень топів і мідлів, процесами що вже працюють всередині функцій і процесами взаємодії була затверджена на рівні холдингу і впроваджена в роботу компанії.

Обрати послугу

Дистрибуційна В2В компанія

Центральний офіс, 4 регіони, 12 філій.

Необхідно сформулювати і захистити стратегію розвитку бізнесу на 3 роки перед Генеральним директором холдингу. Потрібно структурувати і посилити основні функції компанії ...

Компанія – системний інтегратор

30 філій в 3 країнах. 5 технологічних департаментів. 200 осіб комерційного персоналу, 800 інженерів. Всього 1200 осіб.

Потрібно розділити два напрямки бізнесу Корпорейт (великі клієнти, продаж проектів) і СМБ (середній і малий бізнес, коробкові продажу)...

В2В компанія, продаж і реалізація невеликих проектів, контракти по сервісному обслуговуванню обладнання клієнтів.

30 чол на початку проекту. 60 чол в кінці проекту, +2 філії.

Необхідно запланувати і реалізувати систематизацію основних БП компанії, також в результаті цієї роботи підготувати компанію до відкриття 2 філій.

Невелика локальна компанія, що комплектує будівельні об’єкти.

Кілька власників. 15 чол персоналу. (В результаті роботи +1 компанія, +15 чол персоналу)

Завмерлий ринок. Війна в країні. Необхідність підтримати бізнес на існуючому рівні. При можливості - знайти варіанти розвитку ...