В2В компанія, продаж і реалізація невеликих проектів, контракти по сервісному обслуговуванню обладнання клієнтів.

За розробленим планом на страт-сесії проводився розвиток таких функцій компанії:

• Управлінський облік
• Проектування і кошторис
• Категорійний збут і закупівля
• Складська та транспортна логістика
• Продажі (+ відділи продажів у філіях)
• Реалізація проектів (операційний облік).

За 3 місяці в робочій групі сформовано  економічну модель. Впровадження ефективних методів економіки проекту. На базі економічної моделі побудова логіки оперативного управлінського обліку. Навчання персоналу. Ведення обліку кожного проекту помісячно, визнання собівартості, валового доходу, маржі щомісяця по внутрішнім актам ВР, на відміну від визнання собівартості помісячно, а валового доходу і маржі тільки за актами ВР з клієнтом. В результаті з'явилася можливість оцінювати стан компанії по P & L щомісяця. До цього щомісячний аналіз був доступний тільки по CF, але це не давало достовірної інформації.

Були вказані всі основні операції від продажу проекту до його реалізації і підписання акту ВР з клієнтом, підсумкової оплати. По кожній операції було вказано співробітника, який за неї відповідає, документ, який формується в процесі операції. Крос-процес був відображений у схемі, роздрукований і розміщений в кабінеті керівника (і перебував там 4 роки). Став простим і надійним робочим документом в управлінській роботі та вирішенні конфліктів. В рамках впровадження крос-процесу багато функцій компанії вимагали змін і модернізації.

Були визначені моменти, коли інженер-проектувальник бере участь у формуванні угоди (роль пресейл). Як інженер приймає рішення на якому асортименті робити проект (на дорогому, середньому, економ- обладнанні). За якими принципами формувати робочий і клієнтський кошторис.

Прийняли рішення про формування декількох асортиментних лінійок для одних і тих-же технічних рішень. За якими алгоритмами вибирати постачальника, приймати рішення про закупівлю (ціна, умови оплати, умови поставки з урахуванням філій). Прийняли в роботу основні показники. Запас товару, оборотність товару, ліміт грошей в категорії, оборотність грошей в категорії, старі запаси. Виділили сервісне обслуговування в окрему категорію з окремими алгоритмами продажу, ціноутворення і оплати.

Систематизували період і порядок проведення інвентаризацій на центральному складі. Впорядкували облік, матеріальну відповідальність, процес інвентаризації та списання матеріалів і устаткування з віддалених складів (склад на кожному об'єкті). Формалізували маршрут між центральним і віддаленими складами. Впорядкували отримання і документообіг матеріалів і устаткування при отриманні безпосередньо від постачальника на віддалений склад.

Сформували окремий алгоритм продажу проектів і окремий алгоритм продажу сервісних контрактів. Визначили ролі сейл, пресейл і порядок взаємодії в процесі роботи. У процесі продажу, співробітник, що виконує роль сейл повинен працювати в рамках продуктів компанії і пропонувати рішення на основі існуючої матриці асортименту. Дали можливість пропонувати практично однакове по функціоналу рішення на трьох групах асортименту (на дорогому, середньому, економ- обладнанні). Визначили що філія = територіальний відділ продажів + кілька бригад по реалізації проекту. Інженер-проектувальник, кошторисник, пресейл за середніми і складними рішеннями - це ресурси центрального офісу. Розподіл по регіонах продажів і впровадження і концентрація інженерного потенціалу в центральному офісі - один з найбезпечніших контурів для масштабування компанії за допомогою філіальної мережі. Значно зменшується ризик «відколювання» філій і формування на них бізнесів-конкурентів.

• Розробили підходи щодо зменшення / збільшення персоналу на сезон / несезон.
• Затвердили набір ключових показників по об'єкту.
• Визначили необхідний обсяг і періодичність звітності по об'єкту.
• Вирішили, що старший на об'єкті є і відповідальним за віддалений склад.
• Визначили алгоритм списання матеріалів і обладнання, закриття людино-годин при закритті періоду.