Невелика локальна компанія, що комплектує будівельні об’єкти.

Ухвалення рішення про розвиток бізнесу через реалізацію нового формату. Ухвалення рішення про пошук схеми роботи старого формату і нового формату роботи. Підготовка 1 рік. Проведення ряду стратегічних сесій.

Формування бізнес-моделі нового напряму. В обох випадках - визначення хто клієнт, сегментування клієнтів, які потреби в сегментах і визначення їх пріоритетності. Формування продукту як відповідь на потреби клієнта. Аналіз і коригування правильного міксу складових частин продукту у відповідь на пріоритетність потреб. Формулювання ключових ціннісних пропозицій на базі продуктів компанії.

Опрацювання ключової діяльності кожного з напрямків, ключових ресурсів, ключових партнерів. Визначення джерел надходження грошей і основних статей витрат. Ухвалення рішення про поділ напрямків на різні компанії. З різними брендами, локацією, різним складом власників. Для реалізації нового проекту потрібно було залучення ще одного партнера.

Після рішення про розділення бізнесу для персоналу розробили і протестували:

• Алгоритм ідентифікації клієнта. Для розуміння чи за адресою  звернувся клієнт. Оскільки при поділі напрямків вирішили що є високий ризик на перших етапах звернення клієнта не по «своїм форматам»
• Порядок передачі клієнта між сейлами в відповідний формат, якщо відбулося звернення не за адресою
• Систему мотивації, яка дозволяла сейлам передавати клієнтів в відповідний формат без конфлікту між ними.
• Все це пропрацювали як практичні кейси спочатку з керівниками компанії і взяли за основу для подальшої роботи з персоналом двох напрямків.

Точковий супровід нового напряму за запитом. Методологічна підтримка. Участь в ухваленні рішення з розробки франшизи для нового напряму. Участь в розробці франшизи з боку замовника. Методологічна підтримка і супровід в частині розробки і структуризації процесів компанії, розробки пакету документів по бізнес-процесам, розробці маркетингової стратегії компанії і розробки плану просування франшизи. Спільні з власником компанії презентації бізнес-кейсу на бізнес-івентах.

На завмерлому ринку існуючий(старий) напрямок діяльності стабілізувався і через рік став давати зростання 10-20% щорічно Новий напрямок впевнено стартував, за перший рік вийшов на планові показники, наступні роки давав зростання 25-30% щорічно. Що стало основними драйверами розвитку обох проектів? Комерсанти перестали грати в хокей і футбол на одному полі, тому що до поділу клієнти з обох сегментів зверталися до одного і того ж менеджеру, компанія повинна була одночасно підтримувати два різних процеси обслуговування клієнтів. Після поділу з'явилася можливість зробити спеціалізацію комерційних і логістичних процесів. Розробити і впровадити відповідні алгоритми обслуговування клієнтів. Розробити правильну асортиментну матрицю під кожний напрямок. Створити ефективні шоуруми для кожного сегмента клієнтів і запропонувати необхідні сервіси. Розробити для кожного напряму свої алгоритми закупівлі, зберігання товару, свої нормативи по товарному запасу і обороту.