Взаимодействие функций и подразделений

ОПИСАНИЕ ПРОДУКТА

Основная задача настройки взаимодействия функций и подразделений состоит в том , что бы все участники процессов понимали какая общая цель деятельности компании. А цель – это клиент. А клиент всегда за периметром компании. И люди внутри подразделений это части одного процесса, результат которого НЕ внутри компании, и все последовательно работают над созданием продукта, за который клиент заплатит деньги. Когда функций много и структура их взаимодействий сложная необходимо системно подходить к проработке каждой функции. Важно определить какие функции являются частью основного бизнес-процесса, а какие относятся к процессам поддерживающим или управляющим. Определить, какие функции производят продукт для внутреннего рынка компании (для работы основного процесса), а какие производят продукт для рынка внешнего (клиентов компании).

ПЛАН РАБОТЫ

Для составления схемы функций и их взаимодействия в компании, каждую из ключевых функций мы представляем в виде блока или «черного ящика», внутри которого происходят правильные и настроенные процессы. Что бы этот «черный ящик» включился в работу, у него должен быть механизм запуска на входе ( запрос от клиента, заказ или наряд от соседнего подразделения). На выходе этой функции должен быть некий результат (желательно в цифрах). Сверху на наш «ящик» действуют «требования и ограничения» – законодательство, сертификация, законы природы, здравый смысл. Снизу в него поступают «ресурсы» – время, люди, технологии, материалы и прочее. Для понимания работы функций, вместе собираются их представители. Также вместе, что очень важно, они пробуют описать каждую из основных функций компании (составить планы «черных ящиков»). Это позволяет увидеть правила и принципы работы, понять ресурсы и ограничения ВСЕХ смежных подразделений компании. Уже только эта работа помогает «навести мосты». Сотрудники смежных подразделений, понимая возможности и ограничения своих коллег, настраивают корректно запросы и выдают необходимый результат на выходе своих функций. Уровень непонимания и конфликтов заметно снижается даже еще до формирования каких либо документов. На следующем шаге работы мы уже погружаемся внутрь функции/нашего «черного ящика». Там есть три группы задач для руководителя: 1. Управление процессом (связь между тем , что на входе в наш «ящик» и результатом на выходе) 2. Люди, занятые в процессе(подбор, обучение, развитие, соответствие, нормирование, продуктивность)   3. Управление задачами и основными показателями ( Навыки руководителя в постановке задач, контроле выполнения, поиску решений. Это та управленческая работа, которая связывает процессы с людьми.) Всю схему взаимодействия подразделений и функций начинаем формировать с конца. Первым ставим подразделение, которое стоит ближе всего к клиенту. Оно формирует и размещает запросы, которые у них на входе а соответственно эти запросы являются результатом работы предыдущего подразделения. Подобным образом, шаг за шагом мы продвигаемся к началу схемы. В итоге, когда все выписано у нас есть цепь последовательностей, где видны все связи подразделений, прописаны инструменты и правила их взаимодействия, документы учета результатов и формы запросов. В силу высокой вовлеченности сотрудников в процесс составления этой схемы формируются правила поведения и отношений между подразделениями. Находится понимание проблем, ограничений и принципов работы всех участников процессов. Возможно формируются новые запросы или определяются новые результаты работы подразделений, которые оказались важными для соседних подразделений. У руководителей , отвечающих за взаимодействие функций появляется поле задач по формализации бизнес-процессов, прописать стандарты выполнения операций, регламенты, положения, зоны ответственности.

РЕЗУЛЬТАТ

Когда все процессы отстроены, то проблемы появляются и решаются чаще всего на уровне специалистов. И у руководителей верхнего уровня высвобождается время, которое тратилось ранее на решение конфликтов и спорных ситуаций. И наконец на первый план выступают их реальные задачи-развитие персонала и повышение эффективности процессов.