Проект организационного развития

ОПИСАНИЕ ПРОДУКТА

Когда пройдены основные этапы планирования, оценены цели собственников и бизнеса, проведен выбор бизнес-модели, написан кросс-процесс , установлены взаимосвязи функций и подразделений, сделана экономическая модель, приходит время, что бы все запланированное внедрять.

Внедрение таких планов – отдельная профессиональная системная работа. Эту деятельность стоит воспринимать как проектную. Следуя проектной логике, мы должны понимать границы проекта, знать где его начало и конец. Должны четко знать по каким показателям мы понимаем, что достигли цели.

Проекты длительностью год и более нужно разделять на этапы. Важно подводить промежуточные итоги, так как люди (персонал компании) не в состоянии ждать результата очень долго. Этапы должны следовать от простого к сложному. Начальные этапы должны быть не только эффективными, но и эффектными. Что бы результаты были видны и ощутимы. Тогда такими маленькими шагами/этапами можно двигаться вперед.

Не учитывая таких моментов, зайдя в длительный этап изменений, можно и не дойти до желаемой точки. И не потому, что планы были амбициозны и невыполнимы, а потому, что реализация проекта была не верной и люди попросту не дождались (потеряли мотивацию, заняли выжидательную позицию, саботировали процессы, увольнялись и прочее).

У проекта обязательно должен быть руководитель. Важно, что бы это был человек внутри компании, имеющий полномочия право принимать решения, подчас и очень радикальные. Желательно что бы у проекта была еще и малая проектная команда. Нельзя забывать о том, что у людей участвующих в процессе изменений может падать эффективность ( до 20 %) на время проекта. Есть целый раздел управленческой работы по управлению изменениями. Нужно учитывать психологическое состояние людей, их мотивацию.

Важно понимать, что все люди, участвующие в процессах изменений делают это вынужденно. Они испытывают определенную последовательность эмоциональных состояний (оптимизм, пессимизм, точка отчаяния и только потом выход из этого состояния). Эти состояния проходят все-от специалистов до руководителя проекта и собственника/управляющего компанией. При этом все проходят эти этапы в разное время. Важно то, что мы об этом знаем заранее. А предупрежден-значит вооружен.

В поведенческой кривой людей могут быть и игнорирование, отрицание и гнев. Увидев такие реакции, руководители могут остановить проект изменений, приняв решение, что его время еще не наступило. Хотя это и есть самое время для него. Просто надо знать что это нормальная реакция людей и вызвана она страхом (увеличение рабочего времени, изменение графика, потеря части денег, потеря своей значимости и так далее), что человек что-то потеряет в связи с изменениями. И до начала изменений надо продумать какую картину будущего дать каждому из ключевых сотрудников. Картину, где он в результате изменений найдет больше, чем потеряет. Такую работу нужно проводить персонально с каждым. Эмоциональная составляющая и понимание ее руководителем имеют очень большое значение. Поэтому и важен взвешенный и профессиональный подход к проекту изменений.