Производственная строительная компания с коллективом 1200 чел.

Нечетко выделенный центральный офис и 3 региональных офиса

  • Нет четкого взаимодействия между основным и вспомогательным производством.
  • Нет четкого распределения обязанностей и полномочий между Генеральным директором, зам. Генерального директора и Финансовым директором.
  • Нет четко определенных границ между функциями компании.
Выбрать услугу

задача

Подготовить компанию к территориальной экспансии. Кроме задач по систематизации и развитию операционных процессов есть необходимость учитывать взаимодействие функций компании со структурами холдинга, процесс принятия ключевых решения топ-менеджерами компании с участием Ген. директора, Фин. директора холдинга

РЕШЕНИЕ

1
Подготовка и проведение стратегической сессии
С участием топ-менеджеров и мидлов компании (20 чел) по поиску основных затруднений в операционной деятельности, зон развития компании, проработке процессов внутри основных функций (основное и вспомогательное производство, планирование и бюджетирование, снабжение) и взаимодействие между функциями.
2
Выявление зон развития руководителей.
Топы погружены в операционную деятельность и больше работают мидлами. Недостаточная деятельность в стратегическом уровне. Планирование внутреннего развития процессов, персонала. Развитие и Автоматизация управленческого учета (учетная политика, ERP система).
3
Определение уровней управления, зоны ответственности топ-менеджеров.
Групповая работа над этими темами позволила не только наработать планы действий на ближайший год, но и обеспечила высокое вовлечение, дала возможность договориться в процессе работы о новых методах работы и старте изменений с завтрашнего дня, без ожидания документов, фиксирующих изменения.
4
Сопровождение изменений в компании - 6 мес.
В процессе сопровождения выполнялись такие задачи: – Создать функциональную карту компании, определить место каждой группы функций – основное производство, вспомогательное производство, вспомогательные функции – снабжение, финансы, HR, ИТ, СБ. – Определить ответственность топ-менеджеров за основные группы функций.
5
Сопровождение топ-менеджеров компании.
Потребовалось еженедельное сопровождение топ-менеджеров компании в процессе четкого распределения обязанностей и ответственности и фиксация в оргструктуре компании. Применялся коучинг и метод обучения «на рабочем месте».
6
Сопровождение мидлов.
Потребовалось еженедельное сопровождение мидл-менеджмента компании во время систематизации процессов внутри функций. Применялся коучинг и метод обучения «на рабочем месте».
7
Проводилось разделение функций центрального офиса и филиала, т.к. они находились на одной локации.
Была сформирована одна стандартная структура филиала (всего 3, два удаленных, один в той же локации что и центральный офис). Это давало возможности быстро масштабировать деятельность компании в новых регионах.
8
Сопровождение взаимодействия функций.
Для этой задачи были сформированы кросс-процессы компании, которые создавались с участием всех руководителей задействованных функций. Процессы внедрялись с помощью кейсового обучения всех участников.
9
Сопровождение проектов улучшения компании.
Для этой задачи применялся метод управления проектами организационного развития. Каждый участник процесса (топы и мидлы компании) стал руководителем проекта изменений и проводил изменения согласно плана проекта
10
Усиление регулярного менеджмента компании.
Для этого было улучшено проведение регулярных совещаний (на уровне компании и на уровне функций), применялось протоколирование, постановка и своевременный конроль задач с учетом новых зон ответственности руководителей.
11
Проводилось регулярное совещание по реализации проектов.
Была сформирована учетная политика компании. Методы управления проектами строительства. Методы управленческого учета проектов.
12
Для топов и мидлов проводилось обучение
– основам менеджмента – управления проектами организационного развития – управления изменениями.

РЕЗУЛЬТАТ

Финальная оргструктура, которая была подтверждена распределением ответственности и полномочий топов и мидлов, уже работающими процессами внутри функций и процессами взаимодействия была утверждена на уровне холдинга и внедрена в работу компании.
Выбрать услугу

Дистрибуционная В2В компания.
Центральный офис, 4 региона, 12 филиалов.

Необходимо сформулировать и защитить стратегию развития бизнеса на 3 года перед Генеральным директором холдинга. Нужно структурировать и усилить основные функции компании...

Читать далее
Компания — системный интегратор
30 филиалов в 3 странах. 5 технологических департаментов. 200 человек коммерческого персонала, 800 инженеров. Всего 1200 человек.

Нужно разделить два направления бизнеса Корпорейт (крупные клиенты, продажа проектов) и СМБ (средний и малый бизнес, коробочные продажи)...

Читать далее
В2В компания, продажа и реализация набольших проектов, контракты по сервисному обслуживанию оборудования клиентов.
30 чел в начале проекта. 60 чел в конце проекта, +2 филиала.

Необходимо запланировать и реализовать систематизацию основных БП компании, также в результате этой работы подготовить компанию к открытию 2 филиалов.

Читать далее
Небольшая локальная компания, комплектующая строительные объекты.
Несколько собственников. 15 чел персонала. (В результате работы +1 компания, +15 чел персонала)

Замерший рынок. Война в стране. Необходимость поддержать бизнес на существующем уровне. При возможности - найти варианты развития...

Читать далее