Компания — системный интегратор

30 филиалов в 3 странах. 5 технологических департаментов. 200 человек коммерческого персонала, 800 инженеров. Всего 1200 человек.

Выбрать услугу

задача

Нужно разделить два направления бизнеса Корпорейт (крупные клиенты, продажа проектов) и СМБ (средний и малый бизнес, коробочные продажи). Для Корпорейт направления необходимо сделать структуризацию процесса продажи и реализации проектов:
  • процесс продаж;
  • навыки продаж;
  • CRM система;
  • структура и функционал электронных документов в ERP системе.

РЕШЕНИЕ

1
Разделение направлений деятельности (Корпорейт и СМБ)
Применялось создание разных департаментов компании, которые действовали практически независимо друг от друга. В корпорейт сегменте формировался алгоритм проектных продаж, в СМБ алгоритм прямых продаж и интернет-продаж продаж при помощи сайта Для каждого из направлений был сформирован стандарт процесса продаж Для каждого направления использовались разные CRM системы В учетной системе были разделены справочники по товарному ассортименту. В результате каждое из направлений смогло построить эффективную работу и развивать свой сегмент клиентов.
2
В Корпорейт направлении был модернизирован стандарт работы с клиентом на базе ранее разработанного общего для всей компании процесса.
Основные роли – сейл, пресейл, инженер На базе нового стандарта была доработана CRM система – проект 1.5 года. Все необходимые электронные документы были доработаны по функциональности, приведены в необходимую иерархию. Построен процесс создания и согласования договоров. Участники процесса коммерсы в 30 филиалах, юристы, руководители, канцелярия, архив. Реализована взаимосвязь документов из разных систем (ERP, CPM, система создания и согласования договоров). Были проведены обучения и организована постоянна пользовательская поддержка для 200 коммерсов и 800 инженеров.
3
Разработан процесс годового планирования
Два потока снизу вверх: сейлы и пресейлы технологических департаментов. Итерационный алгоритм сведения и утверждения планов. На безе годового плана по показателям, утвержденной системы мотивации и утвержденного стандарта работы с клиентами ежегодно формировались и администрировались годовые мотивационные файлы для коммерсов (селзы, руководители филиалов и департаментов) и инженеров (инженеры, руководители направлений и департаментов).
4
Разделение коммерческих и инженерных подразделений на ЦФО, модернизация управленческого учета. Совместный проект с финансовым департаментом.
5
Настройка взаимодействия между коммерческими и инженерными подразделениями. Проект 2 года.
6
Фиксация, мониторинг, анализ параметров сделки по продаже проектов (продажа и реализация 1-3 года)
7
Каждым подразделением-участником процесса сейлы - пресейлы - инженеры была реализована с помощью электронного документа, который позволял :
  • по связанным с ним эл.документам формировать предварительную экономику сделки
  • утверждать параметры сделки основным участникам – коммерческим и инженерным подразделениям, при необходимости участвовать и руководителям подразделений и компании
  • в любой момент времени мониторить текущее состояние сделки и принимать решения, выдерживать основные финансовые показатели сделки на плановом уровне, реагировать на негативные изменения ситуации
  • анализировать итоговые показатели и степень достижения плановых показателей каждым участником сделки сейлы-пресейлы-инженеры.
8
Алгоритм расчета себестоимости инженерных работ. С учетом количества часов, коэффициента полезной утилизации.
9
Механизм внутренних расчетов между коммерческими подразделениями и инженерными подразделениями за себестоимость выполненных работ за месяц.
10
Координация взаимодействия с ИТ-департаментом по созданию, доработке эл. документов которые обеспечивают все необходимые процессы в управленческом учете и оперативной деятельности.
11
Алгоритм признания себестоимости, валового дохода и маржи по работам по текущему объему выполненных работ за период.
12
Обучение и пользовательская поддержка 200 коммерсов и 800 инженеров.

РЕЗУЛЬТАТ

Бизнес разделен на два направления - Корпорейт и СМБ. Руководители компании получили ежемесячную аналитику состояния компании, приближенную к реальной, при реализации проектов 1-3 года. Это дало возможность принимать своевременные и правильные решения. А это - повышение управляемости и прогнозируемости процессов компании, достижение финансовых результатов деятельности.
Выбрать услугу

Производственная строительная компания с коллективом 1200 чел.
Нечетко выделенный центральный офис и 3 региональных офиса

Подготовить компанию к территориальной экспансии. Cистематизация и развитие операционных процессов...

Читать далее
Дистрибуционная В2В компания.
Центральный офис, 4 региона, 12 филиалов.

Необходимо сформулировать и защитить стратегию развития бизнеса на 3 года перед Генеральным директором холдинга. Нужно структурировать и усилить основные функции компании...

Читать далее
В2В компания, продажа и реализация набольших проектов, контракты по сервисному обслуживанию оборудования клиентов.
30 чел в начале проекта. 60 чел в конце проекта, +2 филиала.

Необходимо запланировать и реализовать систематизацию основных БП компании, также в результате этой работы подготовить компанию к открытию 2 филиалов.

Читать далее
Небольшая локальная компания, комплектующая строительные объекты.
Несколько собственников. 15 чел персонала. (В результате работы +1 компания, +15 чел персонала)

Замерший рынок. Война в стране. Необходимость поддержать бизнес на существующем уровне. При возможности - найти варианты развития...

Читать далее