Небольшая локальная компания, комплектующая строительные объекты.

Принятие решения о развитии бизнеса через реализацию нового формата. Принятие решения о поиске схемы работы старого формата и нового формата работы. Подготовка 1 год. Проведение ряда стратегических сессий.

Формирование бизнес-модели нового направления. В обоих случаях – определение кто клиент, сегментирование клиентов, какие потребности в сегментах и определение их приоритетности. Формирование продукта как ответ на потребности клиента. Анализ и корректировка правильного микса составных частей продукта в ответ на приоритетность потребностей. Формулировка ключевых ценностных предложений на базе продуктов компании.

Проработка ключевой деятельности каждого из направлений, ключевых ресурсов, ключевых партнеров. Определение источников поступления денег и основных статей затрат. Принятие решения о разделение направлений на разные компании. С разными брендами, локацией, разным составом собственников. Для реализации нового проекта потребовалось привлечение еще одного партнера.

После решения о разделении бизнеса для персонала разработали и протестировали:

• Алгоритм идентификации клиента. Для понимания по адресу ли обратился клиент. Т.к. при разделении направлений решили что есть высокий риск на первых этапах обращения клиента не по «своему формату»
• Порядок передачи клиента между сейлами в соответствующий формат, если произошло обращение не по адресу
• Систему мотивации, которая позволяла сейлам передавать клиентов в соответствующим формат без конфликта между ними.
• Все это проработали как практические кейсы сначала с руководителями компании и взяли за основу для последующей работы с персоналом двух направлений.

Точечное сопровождение нового направления по запросу. Методологическая поддержка. Участие в принятии решения по разработки франшизы для нового направления. Участие в разработки франшизы со стороны заказчика. Методологическая поддержка и сопровождение в части разработки и структуризации процессов компании, разработки пакета документов по бизнес-процессам, разработке маркетинговой стратегии компании и разработки плана продвижения франшизы. Совместные с собственником компании презентации бизнес-кейса на бизнес-ивентах.

• На замершем рынке существующее (старое) направление деятельности стабилизировалось и через год стало давать рост 10-20% ежегодно
• Новое направление уверенно стартовало, за первый год вышло на плановые показатели, последующие года давало рост 25-30% ежегодно.

Что стало основными драйверами развития обоих проектов?

• Коммерсанты перестали играть в хоккей и футбол на одном поле, т.к. до разделения клиенты из обоих сегментов обращались к одному и тому же менеджеру, компания должна была одновременно поддерживать два разных процесса обслуживания клиентов. После разделения появилась возможность сделать специализацию коммерческих и логистических процессов. Разработать и внедрить соответствующие алгоритмы обслуживания клиентов.
• Разработать правильную ассортиментную матрицу под каждое направление.
• Создать эффективные шоурумы для каждого сегмента клиентов и предложить необходимые сервисы.
• Разработать для каждого направления свои алгоритмы закупки, хранения товара, свои нормативы по товарному запасу и оборачиваемости.